了解NavVis 美国子公司首席执行官 Evan McPhee。了解他管理高科技企业的经验、我们如何培养创造力文化等。
2012 年至 2014 年，我是 Facebook 的一名初级员工，在此期间，我向一些精英学习了如何向大客户进行销售。自 2016 年起，我负责管理NavVis 的美国办事处。起初，"管理美国办公室 "有点误导，因为我也是唯一的员工。然而，在过去的七年里，我们在美国已经成长为一个拥有 30 人的团队。现在，我们每年都能向美国各地的各类客户销售数百万美元的预订产品。
我花了很多时间了解本行业、竞争对手以及本行业和更广泛的技术行业的主要发展情况。这包括参加重要的行业展会，发展我的人际网络以保持耳聪目明，以及关注行业出版物和论坛以了解最新情况。当然，我也会花大量时间与我们的客户合作，他们掌握着行业内许多不同子行业的脉搏。此外，我在 Twitter 上花费的时间也比一般人认为的要多。
在美国分会成立之初，NavVis ，我们的技术还没有现在这么令人印象深刻。当时，我对现实捕捉 世界的了解并不深入--我刚进入这个行业，还没有一个真正的网络。我们的第一个商用硬件产品NavVis M3 是一款昂贵的产品，我们以订阅模式销售。迈出第一步，建立自己的网络，并将这一产品推向人们，这是巨大的第一步。
NavVis M3 是一款创新的移动扫描仪，但它也非常大、非常贵，而且有实际限制--例如，它只能在平面上扫描，不能在坡道、斜坡或楼上扫描。你不能把它作为托运行李带上飞机，而且需要通过陆运提前将它运到销售演示地点。向我们的第一批客户证明NavVis M3 的价值确实是一项挑战，但从那时起，我们陆续推出的产品变得更加灵活、经济和便携。我们从第一批产品中学到了很多，这些产品帮助我们打下了坚实的基础，使我们的技术发展到了今天的水平。当然，NavVis VLX 3 比NavVis M3 更容易销售。
作为一家公司，我们在美国和全球都取得了长足的进步，但当然，我们需要应对巨大的挑战，以保持我们想要的发展方式。在这个问题上，我有几条重要原则，但最近出现的一条是我从杰夫-贝索斯那里借鉴来的--我们需要 "坚定的信念，松散的坚持"。我们需要对我们的解决方案及其对客户的影响有疯狂而坚定的看法，这样我们才能快速行动，但我们也需要认识到，当有证据表明我们需要改变这些看法时。当然，这是一个棘手的平衡问题。
这是一项日常挑战--我在这里主要强调的是避免陷入每天 "救火 "的陷阱。解决每天都会出现的紧急事项可能很诱人，但这可能会导致对长期目标缺乏关注，这些目标可能非常重要，但在某一天并不紧急。
在此，我需要撇开姓名和细节不谈，但在 M3 时代，我们有一个早期客户，他们的一名扫描技术人员生病了，因此，一个高优先级项目面临风险。虽然当时我们有很多自己的高优先级项目要做，但我还是决定亲自去执行扫描，以确保客户的项目顺利进行。多年来，他们一直是我们最长久、最好的客户之一。虽然我们已经取得了长足的发展，但我们仍然会尽我们所能为客户提供更多服务。
我们尝试从多个角度来解决这个问题，但我认为最重要的是，我们授权公司各级人员去思考和尝试新创意。创新并不是一个自上而下的过程--高管们并不拥有所有的好点子，许多伟大的产品和流程创新都来自于我们在现场尝试新事物的团队。
与许多业内人士一样，我们在 2020 年也遇到了大流行病早期阶段的挑战。2020 年 3 月，我们正准备向市场推出第一个VLX ，但还没有完成。这意味着，我们的第一个VLX 演示是在全球大流行的早期完成的，当时没有人真正了解它。我们找到了在户外、低密度地区进行演示的创新方法，并将演示设备运往全国各地，以确保我们的发布取得成功。当然，我们的移动 IMMS 解决方案的持续成功也证明了我们做得很好。
在我们的工作中，确实需要跨职能团队--我们有许多不同领域的专业知识，这对于销售我们的解决方案、为其提供支持以及与客户深入探讨技术问题都是必不可少的。我认为，建立正确的合作框架，让团队中的聪明人在这些流程和结构中解决问题，是在这个问题上取得成功的最佳途径。
对任何企业来说，深入研究重要的指标都是至关重要的，我们的企业也不例外。虽然进账的美元很重要，但从很多方面来看，这些美元都是从各种投入指标中得出的产出，而这些投入指标对我们的成功具有预测作用。确定这些能够预测未来成功的关键指标，并保持对它们的高度关注，对于保持我们的业务增长极为重要。
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